国美重拳出击重塑“价格杀手”

　　衡量一个企业的高度，不是看它到底能够走多高，走多远，而是要看其跌落谷底后，它到底还有多大的反弹能力。这种反弹能力不仅反映了企业的经营能力和业务拓展水平，更体现出企业面对市场变化的战略调整能力和可持续发展的核心竞争力。

　　从2010年到2013年，时间正好过去三年。继去年四季度和今年一季度出现的小幅扭亏为赢之后，国美今年上半年终于交出满意答卷。

　　据8月27日国美电器控股有限公司公布的半年报显示，国美上市公司部分实现销售收入人民币271.14亿元，同比上升10.2.同时归属母公司拥有者应占利润为人民币3.22亿元，同比增长153.0.

　　值得注意的是，此时此刻，正是电商大战酣畅淋漓之时，移动互联网的到来，正在重写电商模式，同时更给传统电商的转型带来诸多复杂而叵测的问题。那么，重新进入上升通道的国美到底会选择一种怎样的转型策略来应对新电商时代的竞争呢？

　　《中国经营报》记者从国美近期召开的全国一、二级分公司总经理战略部署会了解到，国美总裁王俊洲向所有参会的人员重申，誓要把国美塑造为“线上线下**、专业的标杆型零售商”，重塑国美“价格杀手”形象。而来自国美的内部消息则显示，“国美有意掀起一场**‘再革命’，净化整个行业的非理性竞争格局。”

　　国美半年报显示转型成效

　　来自不少券商的分析指出，国美新半年报暗示国美的经营能力已经彻底恢复，并在控制成本的基础上，大力提升销售，国美已经实现了真正意义上的扭亏为盈。

　　显然，除了赢利的大幅增长之外，国美半年报惹人关注的另一组数据则是关于公司成本控制的。

　　数据显示：整个上半年，国美电器综合毛利率自去年同期的16.9增长至18.3，而总费用率同比下降了约1.9个百分点，尤其是租金费用率和人工费用率得到了有效控制，同比分别下降了1.1和0.4个百分点。

　　数据极其贴近地显示了国美集团上半年的转型策略，即继续执行以盈利模式为核心的中长期战略转型。通过全力拓销售、提毛利、控费用，贯彻线上线下融合的多渠道零售商战略。

　　据了解，报告期内，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1.

　　同时，差异化产品已成为推动公司综合毛利率上升的主要动力。目前差异化产品在销售占比中已达到22；同时深化差异化产品更多采用定制采购、优化组合的模式。

　　在供应链融合方面，国美集团启动线上线下融合的供应链管理模式，依托ERP系统继续打造更具成本、效率和服务优势的共享平台，经营效率得到有效提升，库存周转天数同比下降18天。得益于供应链效率的提升，上市公司部分账面现金充裕，拥有现金及现金等价物人民币84.13亿元，实现经营活动净现金流人民币15.09亿元。

　　重拳出击 国美重塑“价格杀手”

　　只有充沛的现金流，才能让真正的“价格杀手”有的放矢。多年前国美所取得的巨大成功，正是缘自其可持续**的竞争能力。在传统电商时代，国美曾以“价格杀手”的形象所向披靡，那么到了移动互联的电商时代，国美又该如何重塑其“价格杀手”的能力呢？

　　据来自国美的高层人士表示：无论是去年的“6.15”价格战还是今年的“6.18”价格战，行业内的诸多问题已经愈发突显。噱头营销和“伪**”在伤害产业利益的同时也损坏了消费者利益。而国美要做真正**的战略部署，可以说为行业提供了良性发展思路。

　　正是缘于这样的竞争环境分析，国美副总裁李俊涛在战略部署会上重申了“薄利多销”策略，表示**是国美一直以来的优势基因，并将“准备要早，出手要狠，宣传要快，落地要准”作为国美下半年**战略的主要发力点。

　　据李俊涛介绍，国美已经安排好从现在到春节前的一系列手段落实**战略，让**持续。“我们正在掀起一场**的‘再革命’，将业界的非理性竞争格局拉回到正常竞争状态。”

　　值得注意的问题是，持续**，除了公司有现金流可支撑之外，供应商的支持必不可少。在这方面，国美正在从多个方面做好准备。举例来说，2013年，国美与三星[微博]、联想、海尔、夏普等供应商继续深化战略合作，在商品采购、人员培训、信息系统对接等方面实现了深度合作。

　　“在此次部署会前，国美对32英寸和42英寸的彩电，1P和2P的空调，双开门、单开门的冰箱，波轮和滚筒洗衣机等近百种市场热销产品，近600多万台商品进行了充分备货，以真正的**在本次系列**战略中投放市场，以真正启动**战略的实施，其中32英寸彩电价格将打破市场**。”李俊涛告诉记者。

　　对于国美重祭价格杀手的战略，分析人士表示，国美沿袭了27年的“价格杀手”基因、供应链优势以及成本费用率优势，仍是国美面对目前市场格局的核心、有力的武器。

　　发力竞争 誓做线上线下**和专业的零售企业

　　因为要做“价格杀手”，国美的战略完全有别于苏宁线上线下同价的做法，据国美副总裁何阳青表示，“我们不要同价，只做线上线下专业和**的标杆，而且是诚信的零售商。”

　　有意思的是，同样是传统电商的两大代表，在面对大数据与移动商务平台兴起的时候，却选择了截然不同的两种策略。

　　针对近期苏宁提出的“线上线下同价”的策略，何阳青表示，“线上线下同价的想法是好的，但这是基于将线上平台定位为线下实体店的一个补充渠道才有实践意义，但国美对线上线下渠道的定义是两个满足不同消费需求的购物渠道，两者消费群体不同、经营的商品品类不同、消费者的体验也不同。不同的渠道只有充分满足不同消费需求才有生命力。国美要做‘线上线下都是**和专业’的标杆型零售商。”

　　为什么说是“**专业的标杆”而不是“同价”，何阳青解释说，这是两个不同的概念，27年来，国美一直坚守“薄利多销”才赢得**的口碑，只有不同的渠道都是**而且做到在不同渠道里专业才能被消费者认可。而“线上线下同价”的承诺，现阶段可以做到，但其结果是零售价格可能更高，做不到**，也会导致线上专业化服务的偏离。

　　对于“线上线下同价”为什么现阶段做不到**，何阳青进一步解释说，中国目前零售商的经营并不是采取进销差价的模式，而是商品销售后收取供应商返利的模式。因此，许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”，当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时，如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下，即使是零售商自己贴钱都会受到供应商的抵制，甚至出现有价无货的极端情况，因此做到“线上线下同价”就只能采取价格就高原则。

　　“国美之所以在现阶段不承诺‘线上线下同价’，就是认为目前市场环境和业务模式不匹配这一目标。国美一向在行业倡导诚信经营，并把‘被信任是一种快乐’作为企业价值观，因此只承诺我们能做到的事。”何阳青说。

　　独立电商分析师李成东指出，“电商的毛利率就是5~7，苏宁实体店的成本长期在14左右，目前还没有看到可行的解决途径。单从毛利率来分析，苏宁的这种模式可能没有可持续性。”

　　电子商务观察员鲁振旺也认为，“如果统一按照线上价格，传统线下店铺的毛利率就要比电商的毛利率低很多。”

　　除了对毛利率的影响之外，消费者的体验也是个重要问题，互联网产业研究员唐汹认为，“现在很多生产企业为了避免‘左右互搏’、‘上下相斗’，往往会用不同的产品线来区隔线上和线下的产品，极其相似的产品在实体门店和网上商城却使用不同的型号，就可以用不同的定价。这不仅为消费者选购产品带来不便，也会让所谓的统一价变成一纸空文。”

　　更有观点认为，线上线下同价其结果可能是线上价格高于同行，失去竞争力；或是同价商品无货，失信消费者。